To B To C:在未來,什么樣的公司,有機會轉型成功?

作者 / 劉潤

最近,聽到很多這樣的說法:“得To C者得天下”,“贏To B者贏未來”。

作為商業顧問,和很多企業交流時,發現大家似乎都很焦慮?;蜃跃?,或賭博,或布局。

總之,都要轉型。

To C的企業,想要轉To B。比如騰訊。從深耕消費互聯網,到擁抱產業互聯網。

To B的企業,想要沖出原來的價值鏈,讓大眾認識自己,走到臺前。每一個To B的企業,都有一個To C的夢想。

但是,但是,他們常常不能互相理解,不明白兩個業務的區別。

我見過太多企業,船頭一轉,遇見了風暴,撞上了冰山。

因為不懂本質,所以死于轉型。

To B和To C的區別到底是什么?又該怎么辦?

1.To C的本質是什么?

相對于To B的生意,To C的特點,總體來說是四個:

單價金額小、復購相對高、決策流程短、沖動消費多。

如果說最重要的一個區別,應該是決策流程短。

到底有多短?太短了。短到電光石火,短到在當下那一刻沒有抓住用戶,就可能永遠失去他。

有人專門做過研究,消費者在線下購買一個產品,平均的決策時間是13秒。在線上,好一點,但也沒好到哪去,是19秒。

這意味著什么?

這意味著不管線上線下,消費者對于商家的好惡抉擇,竟然在20秒內就決定了。

今天的消費者,越來越沒耐心。

2000年,人類的平均注意力還有12秒。到了2013年,只剩下8秒了。要知道,金魚還有9秒呢……

在專注這件事上,人不如魚,人不如魚。

你根本沒有時間說服消費者。你說,來來來,給我一個小時的時間,讓我給你講講我們的產品為什么好吧。結果你剛清了清嗓子,消費者已經走出十步遠了,頭都不回。

所以產品必須做到極致,讓消費者第一眼就產生購買的欲望和沖動。

這就是為什么,互聯網公司產品經理們,會為了按鈕是放在左邊還是右邊吵一整天,為了界面是什么顏色爭執得要打起來。

這也是為什么,零售超市銷售經理們,會為了產品包裝絞盡腦汁,為了產品陳列的位置大打出手。

甚至有人專門為產品的競爭力取過名字,叫“靜銷力”。

一個好產品,哪怕是靜靜躺在那里,你都忍不住走過去。哎呀,太好了!深得我心,愛不釋手!然后放入了購車。

在To C的生意中,產品是基礎。有了不錯的產品,再加上營銷渠道,拿下消費者。

營銷就像空軍,廣告宣傳,狂轟濫炸,目的只有一個,占領用戶心智,在腦海里寫下“只能買我”四個大字。

渠道就像地面部隊,在一切可能的觸點上,與用戶相遇、相知、相愛。

所以To C生意的基本打法,是打磨產品,是死磕體驗,是低價,是巨量。然后遇到消費者,瞬間拿下。

To C的生意,是閃電戰。

2.給想轉型To C企業的建議

我給過很多企業建議,尤其是To B的傳統企業,如果想要成功進入To C的領域,最重要的一件事情,是真正做到“以用戶為中心”。

很多人聽完之后,哈哈大笑。

你這不是廢話嗎,我們一直都是以用戶為中心啊,不然我們怎么做到今天呢。

哦?真的嗎?

我說,那為什么To C企業開會都叫“合作伙伴大會”,你們開會就喜歡叫“客戶答謝會”呢?

你是要答謝誰?

代理商。是經銷商。是門店。

你認為他們才是你的客戶,你認為把東西賣給他們就算是結束了,你認為他們才是應該答謝的對象。

但是,他們只是你的合作伙伴。你只有一個客戶,也是唯一的客戶,是消費者。

當你把代理商和門店當成客戶,說明你對產品的專注是不夠的,你心里裝著的不是消費者,而是怎么能讓下面的代理商幫自己多賣東西。

語言背后折射出來的是一種心態。如果抱有這種心態,是做不好To C的。

這也是為什么,用戶會拼命吐槽一些產品和服務。

比如難用到想打人的APP,比如災難級別的界面,比如讓人抓狂痛苦的交互設計。

你真的懂什么是“以用戶為中心”嗎?你真的懂嗎?

他們聽完之后,一身冷汗。

To B企業想要進入To C領域,技術上能不能死磕產品,給予用戶極致體驗?

心態上能不能接受從一筆賺幾百萬的大單子,轉變為一單只能賺幾百,甚至幾十塊的小錢?

能做到嗎?

3.To B的本質是什么?

To B的本質,和To C的生意正相反,總體來說也是四個:

單價金額大,復購相對低,決策流程長,沖動消費少。

如果說最重要的一個區別,應該是決策流程長。

有多長?太長了。長到幾乎可以抹平一切的沖動,讓所有沖動購買最終趨于平靜。

To C的消費決策,以“秒”計。To B的消費決策,以“月”計,甚至以“年”計。

假如你要買一部華為手機,再貴再貴,一萬多塊錢也差不多了。如果你特別喜歡,咬咬牙,一個月工資,也就買了。

但是你要買華為一套交換機設備,那可不是一萬塊錢的事,一個基站就是幾百萬,一個單子可能上億。

就算再喜歡,再沖動,但是幾百萬上億的金額,哪怕把牙咬碎,嚼成粉末,全部咽到肚子里,也沒辦法迅速決策。

怎么辦?要審批。要走流程。

這個流程一般是什么?

開會立項,我們到底要采購什么。

供應鏈名單中找到幾家供應商,招投標。

幾十頁幾百頁的標書,遞到你跟前,供應商在臺上講PPT,我們為什么好,我們和競爭對手的差距是什么,為什么你一定要選擇我……

然后,評估打分。

每個部門都有自己的采購方向,每個部門也有自己的采購流程,中間可能還牽涉技術決策人,商務負責人,運營經理利益和關系。

如果采購的金額比較大,需要部門總經理決定,如果更大,甚至需要總裁簽字批準。

采購完之后,還要交付。系統怎么安裝,人員怎么培訓。

假如出了問題,還有售后。這個問題怎么解決,那個問題怎么處理。

等等,等等,等等……

我寫著覺得復雜,你聽著也覺得復雜,如果你真的看過會覺得更復雜,如果你做過才知道真的無比復雜。

所以To B的生意,不是靠產品沖動消費來拿下客戶的。

必須要有BD,必須要有銷售,沖進去,一直講,一直講,一直講。影響,影響,影響。

這也是為什么,在To B的生意里,我們經常聽到有人要吃飯、喝酒、搞關系。甚至,不惜犯法行賄。

因為金額實在太大,鏈條實在太長,最終決策人的意見實在太值錢。

To C的人總是認為,之所以那么復雜那么辛苦,就是因為產品不夠好。

也許真的不是這樣。

在申請換個燈泡都要花三天時間的企業里,做一項幾百上千萬上億的決策,常常需要更久更久的時間。

To B的生意,除了依靠產品,更要依靠銷售和服務,去磨,去耗,去說服,去影響。

To B的生意,是持久戰,是消耗戰,是塹壕戰。

4.給想轉型To B企業的建議

我也給過很多企業建議,尤其是To C的互聯網企業,如果想要成功進入To B的領域,最重要的一件事情,是理解To B生意的復雜流程。

因為To B的復雜,已經復雜到不是產品好不好,而是復雜到我有沒有這個權力。

甚至,我應不應該扛這個責任。

上面這句話,你可以慢慢體會。

不僅是依靠產品,更是依靠銷售和服務。

想進入To B的領域,要有強大的銷售團隊和服務團隊。要么自己建立,要么外包購買。

在To B的市場,可能會遇見很多你無法想象的野蠻要求,會碰見毫不講理的甲方爸爸,會有許多討價還價甚至爾虞我詐。

相對于To C的業務,To B看起來雖然都是大生意,但實際上都是辛苦錢。

這一點,能理解嗎?

接受嗎?

5.理解本質,擺脫依賴

所以,在未來,什么樣的公司,有機會能夠轉型成功?

To B和To C的本質區別,并不在于產品本身,也不是消費者的不同,而是業務邏輯的不同。

比如房子,雖然是面對To C的消費者,但決策流程卻可能和To B一樣長。

比如辦公應用,像企業微信、釘釘,雖然是面對To B的企業,但特征卻更像To C的產品。

To B和To C的不同,是單價金額的不同,是復購頻率的不同,是決策流程的不同,是沖動消費的不同。

為什么轉型這么難?

難的是,不理解業務的本質。

更難的是,不能擺脫原有業務邏輯的依賴。

最后的話

今天,外部環境多變,內部環境復雜,許多企業都想轉型。

To B和To C企業互相羨慕,也互相遙望。

但是,To B不懂To C的產品和體驗,To C不懂To B的流程和復雜。

轉型是殘酷的,是大概率要失敗的。

但對于失敗的人來說,失敗的原因不僅僅是因為殘酷本身,更是因為不知道自己敗在了哪里。

除了勇氣、決心、堅持,還有能理解業務的本質。

因為不懂本質,所以死于轉型。

所以最重要的兩點,第一是理解本質,第二是牢牢記住第一點。

希望這篇文章,能多多少少幫助企業理解兩種模式的不同,提高成功的概率。能從50%,提高到60%,70%?;蛘邇H僅是51%。

然后呢?怎么辦?

還能怎么辦。破除依賴,繼續堅決勇敢地往前走吧。

聲明:本文觀點僅代表作者觀點,不代表MBA智庫立場。
2+1
劉潤

作者簡介:劉潤,“劉潤”公眾號主理人,互聯網轉型專家,前微軟戰略合作總監。任海爾、中遠、恒基、百度等多家知名企業戰略顧問,他總能將復雜的問題,抽絲剝繭地探尋出商業本質,發布在他的公眾號“劉潤”(ID:runliu-pub)上。

取消收藏
消費決策  轉型  沖動消費  消費者