陳春花:提高整體力是管理中永恒的主題之一

導讀:企業是個整體,這是一個最真實的事實,我們需要回歸到這個真實之中,按照“企業是一個整體”的視角去理解企業的經營管理,盡可能地讓我們貼近企業的真實情形,這是獲得績效的核心關鍵。

人類為了生存和發展,需要有組織(有共同目標的人群集合體),這是因為組織有潛在的優勢:它能使單個人所做不到的變成做得到的;它能通過分工,取長補短,從而取得比個人所能取得的效果之和還大得多的整體效應;它能超越個人的生命而持續不斷的發展。因此,怎樣提高整體力就成為管理中永恒的主題之一。

01、擁有整體力的企業,才煥發出能量以及卓越的績效

近20 年來,中國企業的經理人在不斷學習著各種規則與新理論,尤其是到了21世紀的開初,人們開始接受更多新的觀點。相信戴明還是信仰德魯克?師從日本,還是師從美國德國?我們也常常在現實中看到管理理論水土不服、無法落地的狀況,企業家管理者在實踐中免不了會有“頭痛醫頭腳痛醫腳”、緊急滅火救援的無奈選擇。

當我們學習西方的先進管理理論和方法的時候,我們還必須清楚自己的狀態,需要平靜下來,慢慢地理解。了解自己的內心,了解企業的肌體反應,了解自己的消化能力,不要看到好吃的就想多吃,結果只能是消化不良還要到醫生那里報到。

記得在看亨利·明茨伯格Henry Mintzberg)的《管理者而非 MBA》一書時,有一段話讓我印象深刻,他在書中寫道:“有個老笑話說 MBA三個字代表的是靠分析來管理Management by analysis),不過這根本就不是笑話?!蔽曳浅UJ同明茨伯格這個觀點,如果把企業整體分割成一個一個部分,商業變成了各種職能的集合體,甚至把人也固化在一個分工的角色上,這真的可以說是離真實最遠的一種理解和設計。

百年管理理論一直是以“分”作為主脈絡展開并延伸到現在的,從“分工”,到“分權”再到“分利”,這條脈絡圍繞著如何提升管理效率展開,并取得了明顯的績效結果。

我們深究其背后的原因,發現其取得績效的原因恰恰不是因為“分”,而是因為“合”,也就是綜合整體,職能協同,系統合一,這也是為什么掌握相同的管理知識,擁有相同的管理結構,為什么會取得不同績效的根本原因。因為獲得績效的核心關鍵是:把企業看成一個“整體”,而非分割狀態。

綜合是管理的真正精髓。無論是我自己的管理實踐,還是那些被驗證過的管理者的管理實踐,都表明一個道理:管理真正的挑戰以及真正的魅力是,讓企業有遠見,融入環境,上下同欲的團隊成員,綜合的運行系統以及與顧客在一起。當擁有整體能力的時候,企業才煥發出能量以及卓越的績效。

02、企業的整體力必須由超越個人生命、持續不斷發展的組織來實現

對于中國的每一個企業來說,僅僅是承認活著恐怕還不夠,我們還需要怎樣活著,為什么活著?這有點像哲學問題,但是的確也可以說是個哲學的問題,因為我們需要探討企業作為組織它的本質是什么,只有想清楚這個問題,我們才可以真正的了解企業組織本身,也才能夠選擇合適于這個企業組織肌體的有效行為方式。

今天,企業組織的聚合越來越多地不再是指去召集一個常設機構內部各種功能單位中的固定人員,而是指去任何一個地方尋找和獲得最好的資源——而且這一切只是在一瞬間完成,然后又從頭開始。如果一個新的機會出現了的話,又是另一個網絡(這種網絡的每一類型都只有一次組合,決不雷同)。湯姆?彼得斯Tom Peters)稱之為“虛擬組織”,并認為應該組織機構分解為小的、自給自足的、鮮明個性的單元,并且去掉了這些單元之上的幾乎所有上層機構。

企業的整體力必須由組織來實現,因此組織的最基本的功能是:組織能超越個人的生命而持續不斷的發展。在變化極其迅速的當今時代,我們必須重新調整組織的結構,人們應該從習慣的組織模式中超越出來,了解和構建一種全新的組織觀念,湯姆?彼得斯(Tom Peters)稱之為“網絡式的公司”。

03、組織必須柔性化,并作為一個追求卓越的整體去承擔特定的目標

湯姆·彼得斯(Tom Peters)所預言的組織雖然沒有普遍存在,但是,他讓我們明白了一個道理:組織必須柔性化,同時又能夠承擔特定的目標。

如果用我習慣的簡單描述語言的方式,我這樣來描述組織屬性可能更為清楚:

近20年來,中國公司的管理者在不斷學習各種規則與新理論,他們嘗試接受更多流行的西方管理思潮:必須保持彈性;持續標桿學習以達到最佳表現;積極外包以求更高效率;流程再造以求更高管理水平等等。

但是,許多管理者最終會在實踐中失望,如同對韋爾奇的中國布道那樣失望,管理者發現GE和韋爾奇的神話無法在他們的公司身上實現,難道是這些理論錯了嗎?難道是中國管理者不善學習?當然不是,西方流行的、出自實踐的管理理論大多都是正確的,問題在于管理者如何在自己的公司中運用自如,因為管理首先是一門實踐學科。

舉例來說吧:公司必須保持彈性,迅速回應與市場變遷,但是能夠保持彈性的公司首先是具備了領先的地位,具有了引領市場和引領顧客能力;持續標桿學習以達到最佳表現,問題是持續標桿學習必須能夠積累公司自身的管理模式文化等等。因此,當管理者學習西方的管理理論時,必須清楚自己的狀態。

04、人與組織融為一體,提升整體力的根本在于激活人

查爾斯·漢迪Charles Handy)在其著作《組織的概念》一書中討論組織效力時,畫了一張圖,這張圖說明了組織效力研究何以如此復雜。圖中列出了 60 多種不同變量,而事實上也許影響的變量比這 60 多種還要多,而組織理論學者總是更傾向于一組變量,因為不是這樣,研究就無法入手;也因為此,你也可以理解,為什么很多管理實踐者會對管理研究學者說:商學院教授沒有用。因為研究的結論總是無法涵蓋復雜、多變的實際情況。

既然如此,讓我們先回歸到一個根本的問題上,組織是什么?如何理解組織?加雷斯·摩根(Gareth Morgan)在他的《組織印象》中走了一條特殊的路,他認為比喻和模擬最能幫助我們理解組織,他探究了許多不同的比喻:

把組織看作是機器
把組織看作是生
把組織看作是大腦
把組織看作是文化
把組織看作是政策系統
把組織看作是精神上的監獄
把組織看作是變遷和改變
把組織看作是控制的工具

在他看來,關系到組織的問題,并沒有所謂唯一正確的答案。我覺得這個想法令人興奮,同時也說明:理解組織需要把人放進組織和環境中,而不是割裂來看。

企業是個整體,這是一個最真實的事實,我們需要回歸到這個真實之中。因此,我認為管理需要回歸到“整體論”上,按照“企業是一個整體”的視角去理解企業的經營與管理,盡可能地讓我們貼近企業的真實情形。

如何看待組織中的人,將是管理者最大的挑戰。大多數情況下,管理無效的原因是源于沒有把人放在組織中去理解,忽略了人與組織融為一體的特征。組織基于合作,而合作基于個體生存的需要,組織是由于個人需要實現他自己在生理上無法單獨達成的目標而存在的。為了生存下去,這種合作系統就必須在實現組織目標方面是有效果的,而在滿足個人動機方面是有效率的。

切斯特·巴納德(Chesterl. Barnard)有關合作系統的概念,解釋了“組織目標處于核心地位”的思想并表明了組織的屬性,就是個體目標與組織目標的一致性。他深信,只有組織目標的制定,才能使環境中的其他事具有意義,組織目標是使所有事物統一起來的原則。

但是需要調整的是,外部環境發生了巨大的變化,這個變化就存在于個體不再如巴納德所描述的那樣:“組織是由于個人需要實現他自己在生理上無法單獨達成的目標而存在的”。互聯網時代恰恰是相反的情形出現,有創造力的個體是由于組織需要實現它自己無法達成的目標而存在的。

組織要實現組織目標一定要依附于有創造力的個體。組織屬性在互聯網時代,發生了根本性改變,改變讓組織具有了全新的屬性:平臺屬性、開放屬性、協同屬性、幸福屬性,這四大屬性是為了釋放人,釋放人的價值創造組織所必備的。

需要有新的管理范式,其核心內容是:具有系統思考的領導者,依賴于激發個體內在價值,而不是沿用至今的組織價值,來考慮整體以及個體的行為。這種新的范式中,有關個體價值的創造會成為核心,如何設立并創造共享價值的平臺,讓組織擁有開放的屬性,能為個體營造創新氛圍,則成為基本命題。

管理工作中,核心是要圍繞兩個去做:一個是“工作目標”,一個是“人的價值”。管理者會關注工作目標,更不要忽略掉“人的價值”,唯有做好這兩件事,管理工作本質才會呈現出來。

因此需要關注三個點:

第一,管理是要解決管理者與管理對象、管理資源之間三者之間的匹配問題,即:人、資源和管理者,三者之間的協同一致的關系。

第二,管理一定要回答“讓人在組織中有意義”這件事情。

第三,管理要讓每一個人與工作目標相關。

從一些先鋒企業的實踐來看,他們通過讓員工理解概念,激勵每個員工參與流程再造,重視員工的建議等等完成這個艱巨的管理方式改變。

他們的經驗是:企業的高層管理者以身作則,明確地認同新的管理方式,并主動參與推廣和執行;創設新的儀式、象征和典故;建立新的評估及賞罰制度;以正式化的、成文的條文,取代非正式化的、不成文的規范,并以員工參與的方式,取得員工的共識。

簡言之,員工參與和身體力行,是“激活人”的有效途徑之一。(本文完)

注:本文主要內容整理自陳春花教授中國管理問題10大解析》與《百年管理已從分工走向協同,必需了解的七大原理》,由「華夏基石 e 洞察」資深編輯張曉倩協助整理。

聲明:本文觀點僅代表作者觀點,不代表MBA智庫立場。
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春暖花開

作者:陳春花,公眾號春暖花開(ID:CCH_chunnuanhuakai),“春暖花開”是管理踐行者陳春花的自媒體,內容涵蓋最新的管理思想、商業評論、演講實錄、著作連載與人生感悟。