陳春花:沒有不好的員工,只有不好的管理者

導讀:赫塞布蘭查德模型告訴我們,所有員工都處在一個分布狀態中,如果你懂這種分布,又懂得要用不同的管理方式來對待他們,其實每一個員工都可以發揮作用。

管理實踐中一直都有關于什么樣的領導方式有效的討論,大家對這個問題有著各式各樣的解答。下面我介紹三個領導理論。我不會從純理論的方式來做介紹,而是想告訴你,這些理論所研究的結論,對實際發揮領導職能的作用是什么。

01 赫塞–布蘭查德模型:每一個員工都可以發揮作用

赫塞–布蘭查德模型要解決的問題就是,沒有不好的員工,只有不好的管理者。原因就在于,在所有的員工管理當中,員工其實是處于一個分布狀態中。

赫塞–布蘭查德模型告訴我們,用兩個維度來看員工,就可以把這個分布做出來。一個維度是員工的能力,另一個維度是員工對公司的認同,這兩個維度合起來稱為員工成熟度。

按照這兩個維度,員工一定會分成四種:第一種叫有心有力,即熱愛公司且有能力;第二種叫有心無力;第三種叫無心有力;第四種叫無心無力。

在這個分布里,有兩件事情你必須要接受:第一,在公司當中,能產生高績效的員工大概就占30%左右。你不可能得到100%的員工都非常棒。第二,這個分布是動態的,我們要做的就是讓整體的水平往上升。并不是說裁掉哪部分人,公司的水平就會升,這是不太可能的。

如果你能夠懂得員工是這樣分布的,又懂得要用不同的管理方式來對待他們,其實每一個員工都可以發揮作用。對有心有力的員工,你要用的是授權;對有心無力的員工,你就得參與;如果是無心有力的員工,其實你就得推銷;無心無力的員工,你就得用吩咐。

我覺得在這一點上,我還是做得比較好的。我不怎么挑員工,誰跟我一起干都行,我就琢磨你屬于哪一種人。有心有力的,我就給予極大的授權,你去做就好,出問題我來擔,大家就很高興,迅速把業績拉起來;無心有力的,我就不斷地激勵,告訴他做好了會得到的好處是什么,做得更好之后,好處又是什么。這時候你就會發現,無心有力的人其實也會做得非常好;而對于無心無力的人,其實就得調整。

最后,我有兩點要提醒你:

第一,對于有心有力的員工,一定要給予足夠的授權和信任。因為這一部分人是最有可能成為核心團隊成員的人。如果不給他們足夠的授權和信任,這批人會離開,他們離開對你的傷害是最大的。

第二,最有可能成為無心無力的人,其實是老員工。他覺得公司應該愛他,而不是他應該愛公司,另外他的能力可能跟不上。如果因為他在公司的時間長,你覺得很放心,把重要的事情交給他,有可能就會陷入僵局。

02 途徑–目標理論:核心人才領導方式

途徑-目標理論解決的問題是,如何讓核心人才發揮作用。它告訴我們,核心人才實際上可以自己去取得績效,他不依賴于領導者行為。不管是一個武斷的領導,還是一個慈祥的領導,他都完全可以自己去取得績效。

對這一組人除了授權之外,你要做一件事情,那就是找到一個途徑,讓他能夠去取得績效。在找這個途徑時要注意兩件事情:第一,注意員工的需求;第二,注意他所承擔任務的復雜程度。

不僅是對核心人才,對創新人才研發人才也要用途徑-目標理論。因為這一組人都有共同的特點,他們屬于有心有力的這一組人,你就要很清楚地知道應該怎么對他們。下面我用一個例子來幫你理解這個理論。

特別早的時候,我在廣州調研一家當時很大的民營企業,這家企業銷售額是十億。創始人是小學畢業,他能夠做十億銷售額的原因是,他們給全球最大的兩家空調公司做配套。
我問創始人,為什么你有機會給全世界最頂級的中央空調品牌做配套?他說因為我有技術人員,我的技術人員非常強。我問,你的技術人員都有誰?他說我有五個博士。在二十多年前,一個民營企業能有五個博士,這是非常特殊的事。
他說因為有這五個博士,就可以給頂尖的空調品牌做配套。我說這五個博士難道別人不會來挖嗎?他說挖,而且用高于這里的薪水來挖他們。我問,為什么他們沒有走?創始人就讓我自己去問這五個博士。我問到第三個就沒有再問了,我就知道這些人是不會走的。
第一個博士給我講了一個故事。他說他們公司好不容易賺到錢買了一輛汽車,那個年代有汽車是很大的一件事情,都是進口車。但老板說,這個車只有他們五個人能用,老板自己也是騎單車上班的。然后這個車,不僅是博士自己能用,博士們家里有任何事都可以用,等于是五個博士的私家車。
第二個博士講了第二個故事。他想讓兒子去讀廣州最好的一家小學,但是進不去。后來老板知道這件事了,就捐錢給那個小學,唯一的交換條件就是這個博士的兒子能去上學。
第三個博士講了第三個故事。老板說,我們這些博士只會做研究,不太懂生活,照顧不好自己。所以公司規定博士的家屬都要發工資的,而且工資非常高,工作只是照顧博士,別的都不用做。
這三個博士講完之后,我就知道這些人肯定不會離開。

其實做這些事的成本并不高,因為來挖這些人的公司開出的薪資絕對是要高得多,但是他們都沒有動。這就叫途徑-目標理論。

我沒有說你一定要按照這個方式去做,但是對于核心人才研發人員,你始終要記住兩件事情:第一件,他有能力取得績效;第二,你得找到一個途徑,讓他愿意去實現目標。

請你檢討一下,你是否了解核心團隊需求?核心團隊最重要的是,你可不可以找到一個途徑,滿足他的需求,然后他幫你實現目標。

03 塑造型領導理論:激活新生代員工

塑造型領導理論主要是對新生代員工的。新生代員工跟我們之間最大的差異是價值觀的差異,所以叫“新生代”。在面對新生代員工時,我們要讓領導職能發揮得比較好,讓每一個年輕人都能發揮作用,就要注意三件事情。

第一,具有領袖的氣質,用使命去驅動。領導者本人要有領袖氣質,不能只當個領導者,而是要成為領袖。領袖跟領導之間最大的區別,就是領袖用使命去驅動。

我們那個年代的人沒有想過要顛覆世界,只是想把自己做好,變成添磚加瓦的人,這是我們的價值觀,所以以前的管理相對比較好做。但與我們不同,現在年輕人來了就是要顛覆你、顛覆世界的,所以你一定要有能力與他討論使命感,這就叫使命驅動。

第二,個人的關心。我們在組織管理里面,其實不怎么關心個人。但是在新生代員工的管理中,你必須關心個人,因為他們都是獨立的個體。所以Facebook會有一個規定,下午四點鐘每個人都可以來跟創始人聊天。

第三,心智的激勵。做任何事之前我們都有個判斷,就叫心智模式。新生代員工因為價值觀和我們不一樣,所以他們的心智模式跟我們的差異也非常大,這就要求你對他們能夠在心智上進行調整。

個例子,我自己就受到很多這方面的調整。
九幾年的時候,我就開始給華南理工的同學作報告,主題是作為一個年輕人,如果想要成為一個高效能的人,應該要做的七件事情。后來我把這些報告整理成了一本書,叫《高效能青年人的七項修煉》。這么多年來都沒有問題,到2011年的時候出問題了。那是我第一次感覺到心智的差異。
當我講完之后,到學生的提問環節,有個學生舉手站起來問,陳老師,你講的東西都對,但你首先說要懷有夢想,我覺得沒有必要,人為什么一定要有夢想?
我說,那你沒有夢想,你為什么來讀大學?他說,我沒想讀,是我父母叫我來讀的。 這時候我就發現語境對不上了,因為心智不一樣。
第二個學生又站起來問,陳老師,你說實現成功要付出努力,要艱苦攀登,你怎么這么笨呢?你為什么不租個直升機直接上到山頂呢?為什么要自己苦苦去爬呢?
這個語境又沒辦法談了。這是我第一次心智被調整。第二次在2013年。
那次是在大講堂上課。我上課一般先講概念,然后闡述、分析,再找理論支撐。闡述的過程中需要用一些數據,我剛寫完數據,就有個學生舉手。
他說,陳老師你錯了。我說,我錯在哪里?他說,你這個數據錯了,我昨天半夜兩點鐘看數據,跟你這的數據不一樣。我說,你半夜兩點鐘為什么不睡覺?他說,我就琢磨你明天要用數據,這么久了我都沒找到你的毛病,我估計就在這個地方能找到。
這時候你就發現上課的挑戰大了,因為他不是來上課的,他是決定來挑毛病的。

新生代員工帶來的最大挑戰是三樣東西,第一,價值觀;第二,生活方式;第三,心智模式。他對所有東西下判斷之前的邏輯跟你是不一樣的。比如你說成功是要奮斗的,他認為成功是可以助方法的;你說人應該理想和夢想,他說其實不需要,就這樣過生活也可以。

在這種多元的情況下,對新生代員工的管理一定是要調心智的。否則會出現兩個問題:第一,我們的目標責任就沒有人來背,因為他可能不認為這是他的責任;第二,我們可能沒有辦法形成整個企業組織文化。所以對于新生代員工,你可能必須要用塑造型領導理論。

以上這些理論對我個人的幫助很大。如果你能了解它,可能更有助于你在實際管理的過程中取得效果。(本文完)

聲明:本文觀點僅代表作者觀點,不代表MBA智庫立場。
13+1
春暖花開

作者:陳春花,公眾號春暖花開(ID:CCH_chunnuanhuakai),“春暖花開”是管理踐行者陳春花的自媒體,內容涵蓋最新的管理思想、商業評論、演講實錄、著作連載與人生感悟。