陳春花:企業保持長久活力的4個因素

導讀:面對2020年“百年之未有的大變局”,組織如何應對挑戰?激發管理層和員工的激情是很難的事情,一個組織如果需要保持長久持續的活力,就需要關注四個問題,并不斷進行組織變革。

不管企業處于什么樣的環境,在組織維度上,它始終面臨著兩大挑戰:

  • 1.組織能不能適應不斷變化的外部環境?
  • 2.組織內部能不能保持旺盛的激情?

在這兩個挑戰之中,內部激情更為重要,是組織管理的根本。

但是激發管理層和員工的激情是很難的事情,一個組織如果需要保持長久持續的活力,就需要我們不斷地進行組織變革。

在保持內部活力這一點上,我認為華為的案例是值得我們大家學習和研究的。華為的最強之處就在于它具有強大的自我驅動,這種自我驅動的力量,不斷推動著華為進行組織變革。

以華為為例,我們探究一下,哪些因素決定企業是否能夠保持長久活力。

01 讓組織一直有危機感

持續領先的企業為什么強大?因為它們永遠戰戰兢兢,沒一天好日子過。

任正非說他十幾年來天天思考的都是失敗,沒有成功過;比爾·蓋茨經常說微軟離破產永遠只有180天;張瑞敏說他總是戰戰兢兢、如履薄冰;俞敏洪有危機論,說新東方走到現在,再不變就得死。

當企業的發展速度達到穩定,成長變為常態,看起來一帆風順的時候,恰恰是需要提高警覺的時候。對于持續發展、不斷擴展規模的組織而言,敏銳的觀察力和隨之產生的危機感,都是十分重要的。

一個組織如果想活下來,想變好,就要有足夠的危機意識。

1.危機意識的關鍵是高管團隊

從老板到高管,都必須要有危機意識——有危機意識不是一件難事,別驕傲就行。

高管團隊時刻都不能掉以輕心,要讓公司這個機體時刻保持對外刺激的敏感性,保持一種警惕和臨界的狀態。這種感覺和狀態,會讓組織始終「年輕而有活力」。

2.基層需要有安全感

因為基層沒有能力對企業成長負責。我希望管理者對基層好一點,基層就能相對穩定一點,能得到更多安全感,得以被尊重,因為組織所有短期效率都來源于基層。

如果管理者讓基層一直有危機意識,讓基層活不好,那他們可能就做不好本職工作,從而影響產品的品質和成本。如果基層有危機感,而高層沒有,后果將更可怕。

02 打破平衡

打破組織平衡有兩種方式:

  • 一種是已經到了不得不打破的時候;
  • 一種是組織自己去打破,即彈性組織。

好的企業,自己打破自己的平衡;不好的企業等外力逼迫,被逼轉型。

我相信柯達轉向數字技術,比誰都有條件。諾基亞引領智能手機也是如此。但是它們都固守自己,不愿意打破自身的組織平衡,等到外力逼迫的時候,就破產了。

就我自己而言,我要是不愿意打破原有的平衡,相信我可以過得很好。舒舒服服地當一個教授,保持著教授把一個企業帶到行業第一的記錄。

但是我還是愿意打破穩態的生活,進入一個未知的領域。為什么我要放棄安穩的生活重新回去幫助新希望六和轉型?那么大一個組織,又遇到了未知的挑戰,我憑什么那么自信能夠成功?

因為我非常崇尚體育精神,我認為人類精神當中至高的是體育精神。我理解的體育精神就是永遠不滿足現狀,突破極限,承受失敗。

體育比賽可以說是偉大的「發明」,因為每個記錄必將被打破,每個成功的人終將以承受失敗、超越自我告終。

就像劉翔,他不可能永遠保持百米跨欄紀錄。我們現在更應該熱捧他,因為他坦然地、高興地接受失敗,不斷戰勝自己。

可惜很多人不是這樣看待。一個運動員當冠軍的時候,大家就對他好,但是他接受身體現實、放棄比賽的時候,就有人對他不好,這說明我們大多數國民還不具備真正的體育精神。

其實人類的進步就是打破平衡,探索未知的世界,所以平衡一定要靠自己來打破。

03 組織文化能包容變革

從操作層面講,推進變革是比較容易的,你只要不斷表揚就行了。

但是,變革必然涉及失敗,或者一定會出現很多問題,愿不愿意包容很重要。有沒有完美的結果,我們不要過度追求。

就像改革開放,四個特區只有深圳實現了完整可持續的成功。但是我們包容了另外三個特區,因為我們并不在意珠海、廈門、汕頭的變革當下是否取得最好的成效。當時這四個特區確實變了,就應該被肯定。

所以包容變革的文化很簡單,就是不斷獎勵和肯定那個做變化的;如果要等到做出結果才肯定,就沒有包容了。

2013年-2016年,我曾經帶領新希望六和進行徹底的轉型,要求組織轉型和業務轉型同步做,當時給自己的壓力很大,限定在三年內完成。

在進行前三次大的組織變革過程中,所有的同事都很痛苦,甚至還因為變革出現了企業利潤下滑的情況。這都是組織變革必須承受的代價,到第四次時我的同事就覺得很正常了,甚至問我什么時候進行第五次。

第五次組織變革完成之后,企業已經成功轉型,我就卸任了,后來寫了一本書叫《改變是組織最大的資產》,對于這次企業轉型進行了系統的梳理和思考。

如果一個組織能養成自我變革、主動接受變化的習慣,認為改變是正常的,把改變看作組織文化的一部分,能包容變革,這個組織的生命力就很強。

04 強大的堅持信念

變革的過程不可能是一帆風順的,勢必遇到來自組織內外的雙重阻力。

一方面,變革受到來自組織慣性的阻止,這種慣性的力量嚴重制約著組織做出改變。

另一方面,變革會受到利益沖突者的反對。自我改變的過程勢必會調整各項利益,威脅到一些成員已有的利益狀態,難免會引發一系列的沖突。

此外,變革受到變革風險的阻力。組織自我改變把確定和已知的東西變得模糊和未知,加之改變結果的未知,會進一步降低成員對自我改變成功的信心。每個人都有理性規避風險的傾向,成員從抗拒、懷疑、嘗試進而接受是一個漫長的過程,它們都將給改變的實現帶來障礙。

意識到自我改變會有阻力是開展變革的第一步。誠然,變革會帶來沖突和動蕩,會對團隊的人際交流和合作產生負面的影響,但不能因此忽略它從更大程度上為組織帶來正向的影響和力量。阻力會有,有一些是消除不了的,你不讓變革阻力變成主流就行。

要進行變革,還會有當期利益損失,所以堅持、韌性就很重要。至于如何堅持,依各人性格而異。有的老板武斷,反正就是要變,十套馬車來也拉不回去。有些人有很強的說服力,一直說到你服為止。我更多是用溝通的方式,用成功樣板的力量。

在阻力面前,組織不僅需要有強大的堅持信念,而且要把堅定的信念和樂觀的心態傳遞給組織成員,做到既不會因為變革的模糊性拒絕變革,更不會因為存在妨礙的因素而放棄變革。

更重要的是,領導者有確信的樂觀心態,相信變革的牽引力量,相信團隊的力量,相信自己的力量,并且把這種堅韌和信心傳遞給每一個為之付出的人,成為共同推動共生變革成功的信仰。(本文完)

聲明:本文觀點僅代表作者觀點,不代表MBA智庫立場。
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春暖花開

作者:陳春花,公眾號春暖花開(ID:CCH_chunnuanhuakai),“春暖花開”是管理踐行者陳春花的自媒體,內容涵蓋最新的管理思想、商業評論、演講實錄、著作連載與人生感悟。