疫情之下,制造業的自救攻略

  • 作者 / 劉潤

毫無疑問,疫情會對經濟產生重大的影響。這次巨大的外部事件,強烈沖擊著各行各業。

很多人關注到疫情對服務業的沖擊,這是短期最明顯的。但中期來看,制造業風險更大。

制造業面臨的沖擊,和服務業還不一樣。

服務業的載體是人,疫情期間無法提供服務,交易停滯,但是疫情一結束,可以馬上恢復。

制造業的載體是貨,短期內,之前的庫存還可以撐一陣子,但是因為疫情期間停工無法生產,之后會帶來一段時間斷貨,斷貨又會帶來客戶供應商的遷移,中期影響比較大。

一定要重視。

疫情下,對于制造業的影響,不僅僅是銷售端的交易環節,很多可能從生產環節就要出問題。怎么辦?

針對這個問題,我專門請教了黃治國老師。他在制造業的時間很長,1998年就加入美的,也是原美的學院的創始人、美的小家電集團的管委會成員,是兼具管理實踐與理論水平的實戰派,最近幾年一直在給多家制造型企業管理顧問。

制造業,尤其是中小制造業要怎樣“救命、治病、養生”?

一、救命

救命,就是活下去。一旦出現失血的情況,關鍵就是立刻止血,而不是左分析右分析但是沒結論。

現在、立刻、馬上做什么?能夠把命救回來?

對于制造業而言,如果員工、供應商沒了,可能很快就死了。

所以在企業內部,你可以立即做這些事情:

首先統計分析員工的到崗情況。這可能是最重要的事情。

如員工中有湖北、武漢籍較多的現象,就要有預案。而如果這其中涉及到企業的關鍵人員,要更為重視。是馬上啟動其它招工招員來補充,還是調整內部生產經營? 不能等,要動手了。

其次,對延遲開工、停工的影響進行測算。

測算什么?

一是因假期延長可能造成的影響,二是可能繼續停工會造成的影響。

這其中的重點是成本支出、訂單交付等情況。成本要考慮如何控制、訂單要考核梳理。有特殊情況必須要與客戶進行溝通,延期交付,避免違反商業條款而引起額外風險。 黃治國老師還特別建議,要做一次全方位的壓力測試,包括短期、中期、而且以銷售下跌為前提做預測。

比如:現金流怎么樣?銷售周期怎么樣?成本變動怎么樣?利潤率的變動怎么樣?等等。

為什么要這樣做?

因為一旦出現銷售下跌而成本、費用不能控制的話,對企業來說是極其危險的。 黃治國老師和我說,在他們的測試中,如果銷售下降5%、10%,而成本、費用若不能控制甚至不降反升,對企業利潤的影響,就會是斷崖式下跌!一旦現金流同時出問題,后果將是災難性的!

最后在這個特殊時期,一個特別重要的建議,要敢于壯士斷腕。

敢暫停、甚至砍掉虧損或者需要長期培育的項目,減少、暫停與提升效率無關的固定資產投入。

壯士斷腕,會很痛,但是活命更為重要。控制成本、減少投入、保障現金流,有一點是一點。

供應端呢?哪些事情要立刻做?

同樣,先排查是否有重點疫區的供應商(或者供應商的供應商在重點疫區)。

這是對企業的供應鏈會產生最直接影響的,要馬上有替代方案。

同時,加快采購計劃流程優化。如果在接下來的9個月、10個月或下半年(要根據疫情的情況)實現恢復性增長,則要求企業有更快捷的供應鏈管理,否則即使到時有機會,內部運轉效率低的企業也不能抓住。

而對于很多中小制造業來說,是要根據前端銷售情況及時調整生產,去產能庫存。

在這一點上,是寧可不生產,也不能生產出來后變庫存。

黃治國老師還提到很重要的一點,是要與供應商協商,形成命運共同體。

比如在物料確認、倉儲、付款周期等方面給予一定的空間,盡可能改善現金流的壓力。 這些能救命的方法和手段,應該馬上就做,越快越好。

命先保住。

二、治病

員工和供應商,是制造業的源頭,是命。

但是,對制造業而言,源頭控制住,貨還要能流出去,錢才會流回來。這是治病。

治病,就是好起來。血管堵塞,關鍵是安裝支架,而不是少油少鹽。

在銷售端,怎么做?

先進行一次全面、詳細的銷售盤點,重點關注這些方面:

  • 評估銷售區域與“疫區”的重疊度。重疊度越大,那么風險、壓力越大,要迅速進行調整;
  • 評估外部銷售渠道,對受影響大的渠道,要進行調整;
  • 評估商品的銷售流速,調整產品加價倍率。這個時候,越高的產品加價率,銷售將實現得越慢、庫存將累積得越多;
  • 關注庫存,如果庫存超過一定的界線,要迅速清理(打折、買斷,最好是多捐贈…);

銷售端,風險時期,要敢于調整渠道結構,除非直接利好行業,都要有長期準備,一定不要指望短期內恢復。

因此,總體上要采取收縮策略,對前期經營理想的渠道、門店及時調整、斷流止血,寧可少要銷售額,也不能不盈利。只要能力在,等環境變好,恢復起來會很快。

收縮策略,是“節流”,那有沒有什么方法,可以“開源”?

有可能的話,重點關注兩個方面:

第一,B端市場。

在疫情下,C端市場受影響是顯然的,短期內也難以快速恢復,即使疫情按計劃可控,樂觀估計,商業人流的全面、正?;謴涂峙乱驳玫?月份以后。

因此,在這種情況下,B端市場相對較好操作(雖然B端的需求也可能會受影響),企業可發力如工程市場、企業市場、團購市場等等。

第二,線上銷售。

這一點,不用多說。線上相對線下,受影響的程度會小很多。

而為了能更快把貨流出去,把錢留回來,組織內部也可以進行一些暫時性的變革。

在企業內部一些項目上,可以考慮內部創業、承包制、全員營銷,激活組織、共擔風險。

相信“民間有智慧有力量”,鼓勵多方面尋找出路。

這個時候,和自己的員工一起,共渡難關,共克時艱。我們的任務應該是平整土地,而非焦慮時光。

三、養生

養生,就是讓身體更健康。

今天的文章,重點在于救命和治病,把命救活,把病治好。

但是如同抵抗疫病最確定還是保持身體健康、提高免疫力一樣,企業也只有不斷提升其經營能力,抗風險能力才會更強。

黃治國老師經常說“以內部的確定性應對外部的不確定性”,在這個時候聽起來更有意義。

那具體怎么養生?如果有余力的話,可以在這三方面著手:

第一,產品轉型或升級。

這次疫情,相對利好行業醫藥健康類,如有這方面的客戶,存在利好因素,可以加強這方面的工作。

因為這一次疫情,消費者對健康安全也更加重視并且持續下去,企業可考慮在產品上如何增加健康屬性,加強相應的研發。

第二,提升經營效率。

這次疫情,總體來說不會影響中國經濟的大趨勢,因此更多是競爭、洗牌。這也是倒逼企業轉型的節點。

你可以全方位對內部運轉效率進行評估,真實地看看自己企業的經營能力與效率。

比如:人均銷售、人均利潤、庫存周轉、現金周期,以及組織結構、干部數量等等。

中國各行各業的人效并不高,人工成本壓力非常大,這一情況必須改變。制造型企業要不斷推動少人化、自動化、信息化、智能化,才能不斷提升競爭力。

效率是對沖經營風險的關鍵,過去很多企業不關注這些數據、不重視經營效率,在風險時期,效率低下的企業將首先出局。

第三,優化管理尤其是干部管理。這一點,被很多企業忽略。

結合這次疫情及各方面的影響,企業也要在干部管理方面有所鑒。

一定要保證干部隊伍的專業性,去除官僚主義。這也是美的、華為、阿里這些優秀企業極其重視的。

在內部,干部不能因為工作做久了、職位變高了、市場做好了就沾沾自喜、忘記了學習與思考、忘記了競爭。

要“愿干事、能干事、干成事”,要“不忘初心、牢記使命”,永遠堅持奮斗,真正成為企業的中流砥柱。

疫情,不僅對人的感染,也是對企業免疫力的檢驗。

救命和治病的手段之后,更要關注自己的長期健康。否則下次,不僅上吐下瀉,更有可能暴斃而亡。

最后的話

整體來說,本次情況非同尋常,需要企業更加重視。

企業一定要系統上重視計劃、預算、執行、檢查等等基本功,把帳算清楚、謀定而后動、事事有檢查、項項成閉環。

在具體動作上,一定簡化內部管理結構、降低各項成本、加快運營效率與對市場的響應速度。

現在,企業可能需要重新制定2020年度的經營預算,而且重點是二、三、四季度,甚至要有幾個預算方案。

通過預算進行更細化的測算,找出風險點,進行重點部署。提前準備,在經營過程中再根據實際情況靈活應對。

我們的企業都練好基本功,做好應對,就是最好的本分、就是最好的愛國、就是最好的講政治,也是讓中國經濟繼續前進的基本保障。

最后要特別感謝黃治國老師的建議,我想這些建議不僅對于制造業,對于各行各業都有鑒意義。

希望疫情盡快結束,也希望各企業都能挺過去。

聲明:本文觀點僅代表作者觀點,不代表MBA智庫立場。
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劉潤

作者簡介:劉潤,“劉潤”公眾號主理人,互聯網轉型專家,前微軟戰略合作總監。任海爾、中遠、恒基、百度等多家知名企業戰略顧問,他總能將復雜的問題,抽絲剝繭地探尋出商業本質,發布在他的公眾號“劉潤”(ID:runliu-pub)上。