疫情之下,中小企業如何度過財務危機?

  • 作者 / 劉潤

武漢封城,全國放假。休克式療法,阻斷了疫情傳播,但也給經濟按了“暫?!辨I。

這就像奔跑的人突然被絆了一跤。收入停下來了,成本還在往前沖。

平時不鍛煉的,要摔骨折。

很多中小企業,都是踩著盈虧平衡線活著的。

這個月的收入,要用來發下個月的工資,他們嚴重依賴現金流。

現在受疫情影響,很多行業特別是服務行業,幾乎全面停工。

沒有了收入,但是成本卻沒有減少。

店鋪租金依然要交,員工工資依然要發,設備折損依然要承擔。

這個時候,如果手上沒有足夠的現金流,承擔不了這段時間的虧損,那就只能選擇倒閉。

怎么辦?

我們在給企業做咨詢時,有一個基本的心法和邏輯,叫做“救命、治病、養生”。

救命,就是活下去。

失血過多,關鍵是立刻止血,而不是分析病因。

治病,就是好起來。

血管堵塞,關鍵是安裝支架,而不是少油少鹽。

養生,就是更健康。

身體虛弱,關鍵是跑步爬山,而不是多喝熱水。

活下去,好起來,更健康。

不同階段的目標不同,手段也不同。

今天的文章,我們就用“救命、治病、養生”的邏輯,來回答:

疫情之下,現金流突然斷裂,中小企業如何度過這次財務危機?

為了回答這個問題,我專門請教了財務專家閆靜老師。

閆靜老師連續九年任職于惠普、安捷倫全球500強企業,擔任多年資深財務經理,具有豐富的財務管理經驗,對財務理論在企業中的實際運作有著透徹的洞察。

一、救命

現金流,是企業的命。

救命,就是在短期之內,獲得更多現金流,度過危機。

在確定是否需要救命之前,你要查看自己的現金流量表,做一次現金流盤點。

盤點內容包括兩個部分,一是現金存量,二是現金流量。

什么是現金存量?

現金存量,就是你的家底。

比如賬上有多少現金,多少活期存款,多少能夠馬上拿回來的短期投資等等。

什么是現金流量?

現金流量,就是你在未來一段時間內應該收到、或者需要支付的款項。

比如有多少應收的賬款,多少應收的理財收入,多少應付的工資,多少應付的采購款,多少應還的貸款等等。

盤點完現金存量和現金流量,你要根據這些數據,做一次現金流測算。

算一算在沒有收入的情況之下,你的現金流到底能夠撐幾個月。

餐飲、旅游業利潤率很低,但固定成本很高的行業,尤其需要仔細測算。

如果你的現金流只能撐1-2個月,那你就非常危險了。

這個時候,你的緊要目標是把只能撐1-2個月的現金流,提升到能夠撐3-6個月。

先救命。

把命救回來之后,再爭取時間治病。

那如何在短期之內,快速獲得現金流呢?

財務的角度來看,有6種辦法

1、尋求股東融資。

2、盡快賣出存貨。

3、向客戶預收款。

4、提前收回應收款項。

5、延期支付應付款項。

6、削減酌量性固定成本。

我們一個一個來看。

第一種辦法是,尋求股東融資。

你可以向股東尋求幫助。

股東拿錢進來之后,有兩種處理方法。

一種相當于股東追加了投資。

但是這樣會影響股權結構,很多公司可能不會輕易這么做。

那么就可以用另外一種方法,把這部分資金,當作股東給你的款。

你給股東一個高的利率,就相當于股東在你這里做理財了。

等度過這段危機,你再把借款連本帶利地還給股東。

就算萬一的萬一,公司運氣不好倒閉了,股東借款的償還優先級是在股權之上的,這也會保護股東這部分的利益。

第二種辦法是,盡快賣出存貨。

盤點一下你手上有多少存貨,然后想辦法盡快賣掉,換成現金。

我舉個例子。

假如你是一家飯店,手上大量的存貨是新鮮食材,現在因為疫情,沒人來飯店吃飯了,大量食材囤積在手上,怎么辦?

你發現周圍的居民正好買不到蔬菜,那你就可以跟美團、餓了么這些外賣平臺合作,把食材賣給他們。

或者你可以把大量食材做成能夠放得住的伴手禮,賣給用戶,換成現金。

為了盡快賣掉存貨,獲得現金流,你可能需要犧牲一點利潤,把存貨打折出售。

這樣雖然利潤表會很難看,但是你要知道,這個時候,救命最重要。

第三種辦法是,向客戶預收款。

什么叫做向客戶預收款?

我舉個例子。

假如你是做連鎖火鍋店的,現在因為疫情你無法營業了,你又急需現金流,這個時候,你可以向顧客儲值卡。

比如,一次性儲值2000塊,以后吃火鍋可以打6折,這是平時不可能有的折扣。

打折銷售,你未來會損失一些利潤,但是短期之內,你可以通過預收款獲得一些現金流來救命。

當然,能夠這么做,首先你得是有公信力和信用企業,比如海底撈。

假如顧客都不信任你,根本就不可能給你存錢。

第四種辦法是,提前收回應收款項。

應收款項,是未來某個時間點上你應該收到的款項。

而你現在就急需現金,想要提前把款項收回來。

但是,你沒有辦法要求別人提前還你,尤其在目前的情況下,各企業都面臨著危機,別人家也沒米下鍋了,怎么辦?

你可以助三個金融工具。

第一個金融工具,叫做應收賬款質押貸款。

應收賬款質押貸款,就是把應收賬款的收款權抵押銀行,做短期的貸款融資。日后你要按約定期限償還貸款和利息。

第二個金融工具,叫做應收賬款保理。

保理就是你把應收賬款轉讓給銀行或者保理公司,他們會根據風險,折掉一部分資金成本后,把剩下的資金先行給你。

質押貸款不同,做了保理之后,應收賬款的所有權轉讓給了銀行或者保理公司,到期由他們直接收回款項。

第三個金融工具,叫做應收票據貼現。

應收票據貼現,是你用未到期的應收票據來向銀行融通資金,銀行會按票據的應收金額,扣除一定期間的貼現利息后,將余額支付給你。

保理和貼現需要保理公司和銀行的配合。

很多銀行對貼現和保理的審核門檻較高,這就需要銀行的監管機構下發一些政策,在特殊時期,放寬限制。

應收賬款的質押貸款、應收票據貼現、和應收賬款保理,這三種金融工具的目的,都是利用應收款項,在短期內快速獲得現金流。

當然,你需要為此支付一定的資金成本。

除了利用金融工具,假如你的客戶國企,你可以密切關注國資委的政策。

去年國資委就發過文,要求國企不要拖欠中小企業應付賬款。

現在特殊時期,國資委有可能也會推出類似政策,幫助中小企業渡過難關。

第五種辦法是,延期支付應付款項。

應付款項,是你在一定期限內,需要支付給別人的款項。

比如應付賬款、銀行利息、房租、員工工資、社保費用等等。

分析一下,這些應付款項,有哪些可以延遲支付?

目前蘇州市和重慶市都出臺了一些政策,幫助中小企業共渡難關。

比如,延期繳納稅款、減免中小企業房租、緩繳社會保險費、減輕企業用電用氣負擔、延期償還信貸等等。

相信其他省市可能也會陸續出臺一些政策,你可以密切關注。

另外,在應付工資部分,如果一些員工家里有余糧,不著急用這些錢,你可以為他們制定一個方案:

如果延期領取工資,你可以支付一定的利息,比如年化12%。

這就相當于員工把工資放在你這里做理財了。

最后,是第六種辦法,削減酌量性固定成本。

什么叫做酌量性固定成本?

新產品開發費、營銷費、廣告費、職工培訓費等等,這些你在年初就計劃好的預算,叫做酌量性固定成本。

在特殊時期,你可以適當削減這些費用,來獲得更多現金流,幫助你度過短期危機。

尋求股東融資、盡快賣出存貨、向客戶預收款、提前收回應收款項、延期支付應付款項、削減酌量性固定成本,這是在短期之內,快速獲得現金流的6種辦法。

當然,你要知道,這些辦法都是為了在短期內快速拿到現金,撐過未來沒有收入的幾個月。

它們都是有代價的,要么需要犧牲利潤,要么需要支付額外的資金成本。

但它們都是為了救命。

先救命。

把命救回來之后,再爭取時間治病。

二、治病

保住了命,你要去尋找病因。

你要深入地思考,為什么一旦發生突發情況,你的企業就容易暴斃而亡?

為了避免下一次危機,你要把自己的現金流,長期穩定在能夠支撐3-6個月。

這個時候,你就需要分析一下你的利潤表,看看你有哪些收入,以及哪些成本。

想辦法增加收入,并且減少成本,獲得更多的利潤。

怎么增加收入?

你需要創造更多價值,這是你企業的核心業務。

那怎么降低成本呢?

財務的角度來看,有一個方法,叫做變固定成本變動成本。

什么叫固定成本?

固定成本,除了上文提到的酌量性固定成本,還包括約束性固定成本。

約束性固定成本,是你為了維持企業運營,每個月都一定會花出去的成本。

比如房租、員工工資、固定資產折舊、貸款利息等等。

什么叫變動成本?

變動成本,是與你業務量成正比的成本,業務量越大,變動成本就會越高。

比如交易成本、銷售傭金等等。

從財務上來看,如果一家公司的固定成本占比太高,那么他的風險就會很大。

就像在這次的疫情中,突然沒有了收入,如果你的固定成本特別高,你就很難支撐太久。

所以,為了增強企業抗風險能力,你可以變固定成本為變動成本。

具體怎么做呢?

你可以把一些業務外包。

我舉個例子。

京東這樣的電商,開到七、八線城市的時候,需要考慮物流的問題。

如果自建物流體系,就需要養一大批人員、倉庫、車輛等等,這是固定成本。

但是如果把物流業務外包給其他快遞公司,那么這部分的成本就變成了變動成本。

具體作為固定成本,還是變動成本,這需要考慮生意的規模。

并不是說變動成本就一定更省錢,只是當你的業務量達不到的情況下,選擇外包,變固定成本為變動成本,你的成本就會更低,抗風險能力也會更強。

對于制造業,在特殊時期,不一定每一個模具、零件都要自己建車間來生產,可以選擇委外加工,甚至從外部采購,來把這些固定成本變為變動成本。

生意好的時候,大家對固定成本和變動成本不敏感,總覺得我能做的就自己做了,為什么要外包,讓人家來賺我的錢呢?

但是一旦發生突發情況就會發現,如果什么都自己來做,固定成本占比太高,抗風險能力也就越弱。

所以,從治病的角度來看,在特殊時期,我們可以通過變固定成本為變動成本,從而來降低成本、增加利潤。

同時增強企業抗風險能力,避免日后的財務危機。

治好病,才能防止以后病情惡化、暴斃而亡。

三、養生

強大的心肺功能、結實的肌肉,能讓我們健康長壽。

那對于企業來說呢?

健康的資產配比,能讓企業經營長久。

為了長期穩健發展,你需要分析一下你的資產負債表,看看你有多少股本積累,有多少負債。

盡量增加股本積累,減少負債。

曾經有人批評稻盛和夫說,你們公司股東資本占比太大了,為什么不用財務杠桿給股東產生更大收益呢?

稻盛和夫回答說,正因為這樣,我們公司才度過了一次又一次財務危機。

任何時候都要維持健康的資產配比,給自己留有余量來應對日后的危機。

除了資本,一家公司還有一個非常重要的資產,那就是信用。

你的公司有信用嗎?

在遇到危機時,有人會幫你嗎?

健康的資產配比,和日復一日的信用累積,會讓你成長為一個健康的巨人。

巨人過河,是不需要策略的,踏水而過。

巨人打架,是不需要策略的,直接碾壓。

最后的話

治病、救命、養生。

今天我們從這三個方面,幫助你分析了中小企業如何度過這次財務危機。

雖說是危機,但是你也不要焦慮。

保持平常心,團結每一份力量,關注眼前能做的每一件事。

你要有樂觀的心態,但是也要做好最壞的打算。

在這個時候,能賺到的每一分錢,都是額外的。

最后,要特別感謝閆靜老師給我們的建議。

祝你早日走出危機。

也祝你把這次危機,變成轉機。

聲明:本文觀點僅代表作者觀點,不代表MBA智庫立場。
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劉潤

作者簡介:劉潤,“劉潤”公眾號主理人,互聯網轉型專家,前微軟戰略合作總監。任海爾、中遠、恒基、百度等多家知名企業戰略顧問,他總能將復雜的問題,抽絲剝繭地探尋出商業本質,發布在他的公眾號“劉潤”(ID:runliu-pub)上。